Iedereen maakt het wel eens mee: in een organisatie worden besluiten genomen waar je je op z’n minst niet comfortabel bij voelt. Wanneer dat een enkele keer gebeurt, raakt dat nog niet meteen aan het ‘psychologisch contract’ dat je hebt met je organisatie. Maar wanneer het een patroon wordt, groeit het onbehagen.
Bij groeiend onbehagen heb je meestal drie keuzes. Albert O. Hirschman heeft ze verwoord in zijn klassieke boek Exit, Voice and Loyalty*. Óf je stapt eruit en zoekt een andere organisatie of een ander team. Óf je laat je stem horen. Óf je accepteert/negeert wat er gebeurt en blijft loyaal. Exit is niet altijd een optie – al verdient het aanbeveling die optie als mogelijkheid wel open en realiseerbaar te houden. Loyalty kan altijd, al kan het gaan knagen en uiteindelijk niet ten goede komen aan je werkplezier. Voice is naast exit ook een actieve vorm om je onbehagen te tonen. Daar kan de organisatie bovendien haar voordeel mee doen – ook al wordt dat lang niet altijd zo gezien. Bovendien is er moed voor nodig om tegenspraak te bieden.
Erik Pool heeft zich beziggehouden met tegenspraaktechnieken bij de Rijksoverheid waarmee ambtenaren vrije ruimte kunnen creëren voor gewetensvragen en beroepsethiek. Hij schreef er twee kloeke boeken over: Macht en moed – ambtelijk vakmanschap en de kunst van het tegenspreken (2021), en later met een aantal co-auteurs Macht en moed – Praktijkboek (2023). Beide boeken zijn te downloaden via het Kennisknooppunt Participatie. Erik Pool is ook te beluisteren in de ISVW-podcast Macht en moed van de ambtenaar (september 2023). Zijn inzichten en adviezen zijn niet alleen toepasbaar voor ambtenaren, maar grotendeels voor iedereen die werkt in organisaties. We vatten ze hier sterk verkort samen:
- Tegenspreken is een tegengeluid laten horen, weerwoord bieden, een afwijkende positie kiezen tegenover de hogere leiding of een groep die macht over je heeft.
- Aan tegenspreken is een risico verbonden. Het is vaak onvoorspelbaar hoe de anderen zullen reageren. De relatie kan beschadigen, maar de anderen kunnen ook hun machtspositie gebruiken waardoor jouw belangen kunnen worden geschaad.
- Tegenspraak vraagt niet alleen om lef en moed, maar ook om vakmanschap bij de manier waarop je het aanpakt.
- Zorg ervoor dat je eigen mening niet dominant wordt, blijf kritisch op jezelf, zorg dat je niet bekend komt te staan als een drammer. Tegenspraak is alleen mogelijk wanneer je jezelf in de hand houd.
- Probeer met één of meer collega’s tot een gezamenlijk standpunt te komen. Leg daarbij de verbinding met de bedoeling van het werk dat jullie samen doen: hoe draagt dat bij aan wat je als organisatie wilt betekenen? Waar gaat dat goed, waar knelt het? Hoe zou dat bijvoorbeeld anders kunnen? Doe dat periodiek als een vast agendapunt bij overleg.
- Hanteer bij het daadwerkelijk tegenspreken niet één (tunnel)visie. Leg een verbinding met het hogere belang voor de organisatie. Schets volwassen alternatieven – niet om daarin gelijk te krijgen, maar om het scherp te krijgen. Gebruik een vragende vorm om de dialoog te voeden.
- En wanneer jij of jullie dan toch worden overtroefd, ga dan na hoe jullie verantwoordelijkheid hebben genomen, waar jullie niet neutraal zijn gebleven, hoe je dat een volgende keer zou doen.
Tegenspraak gaat verder dan feedback geven. Het gaat erom of je er mag zijn met jouw mening. Tegenspraak dulden en er adequaat op reageren, raakt de kern van de organisatiecultuur en het ingewikkelde samenspel van machtsposities. Dat verander je niet van de ene op de andere dag**, maar kleine successen kunnen al van veel meerwaarde zijn en veel voldoening geven.
Met dank aan Lia de Vos, voor onze gezamenlijke verkenning van het thema Macht en Kwaliteit. Wordt vervolgd.
* Hirshman, Albert O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press (paper).
** Merijn Rengers & Carola Houtekamer (2023). ‘Het was zo’n goed idee: een podcast over morele dilemma’s van ambtenaren. Tot ze hem hoorden’. NRC, 10 februari 2023.